Päivä: 29.8.2020

Hesarissa oli joitakin aikoja sitten mielenkiintoinen artikkeli: ”Heikko työn tuottavuus kiusaa yhä rakentamista. Rakennusala etsii keinoja parantaa työn tuottavuutta, niinkin yksinkertaisella keinolla kuin vuoropuhelulla. Artikkelissa on lause; ”yksinkertaisella keinolla”. Niinpä niin…

Miksi johtajien ja esimiesten tulisi olla läsnä arjessa? Eihän minulla ei ole aikaa, on niin paljon muuta tekemistä! Tämän lauseen kuulen, kun avaan keskustelua läsnä olevasta johtajuudesta.

”Mene itse paikan päälle, jotta ymmärrät tilanteen perusteellisesti”, Genchi Genbutsu eli lyhyesti Gemba = todellinen paikka/todellinen asia/todellinen tilanne, on yksi Toyotan 14:sta periaatteesta. Mene lähteelle! Gemba tarkoittaa menemistä paikan päälle, syvällistä havainnointia ja näkemistä todellisen tilanteen ymmärtämiseksi. Mennään henkilökohtaisesti sinne, missä tuotteita ja palveluita käytetään, suunnitellaan, valmistetaan, asennetaan, huolletaan… Kaikilla johtajilla ja esimiehillä tulee olla ensikäden tietoa jokaisesta kysymyksestä, joka on heidän vastuullaan. Toyotalla ei ole niin suurta johtajaa ja esimiestä, ettei hän ole läsnä arjessa – myös pääjohtaja.

Toyotalla läsnä oleva johtajuus on määritelty yhdeksi arvoksi. Arvot määrittävät miten meidän on toimittava. Periaatteet määrittävät, miten teemme päätöksiä ja mitkä asiat ovat meille tärkeimpiä.

Toyotan yksi merkittävimmistä kehittäjistä, Taiichi Ohno: ”Tilastotiedot ovat tietenkin tärkeää valmistusalalla, mutta minä asetan suurimman painoarvon tosiasioille”. Tilanteen tosiasiat täytyy vahvistaa paikan päällä! Mitä tapahtui? Mitä sinä näit? Mistä on kyse? Mitkä ovat ongelmat? Oletko oikeasti analysoinut sitä? Ymmärrätkö, mitkä ongelmat ovat? Ongelman juurisyyn ymmärtäminen ja ongelman ratkaiseminen helpottuvat.

Ollessani Japanissa Toyotan sensein koulutuksessa meille kerrottiin käytännön esimerkki: Toyotan omistama Gifu Autobody oli Toyotan sisäisessä laatuvertailussa aiemmin sijalla 10. Nyt Gifu on sijalla 1. Mitä he tekivät? Ylätason päälliköt menivät gembaan! Aiemmin pomot istuivat palaverihuoneissa, nyt palaverihuoneet on poistettu, nyt Group manager, Workshop manager ja Supervisorit ovat koko ajan gembassa, kaikki operatiiviset kokoukset pidetään nyt läpinäkyvästi gembassa. Muutos kesti 3 vuotta.

Mitä läsnä olevaan johtajuuteen päästään? Valmennetaan esimiehiä ymmärtämään läsnä olevan johtajuuden todellinen merkitys, sen vaikutukset koko toimintaympäristöön ja koko organisaation suorituskykyyn. Luodaan läsnä olevan johtajuuden tavoitteet, selkeytetään esimiesten roolit, rakennetaan käytännön menetelmät ja luodaan Real Time Management systeemi.

Avataan, mitä läsnä oleva esimies tekee ja mitä hän ei tee. Esimiehen tehtävä on valmentaa. Tarkoitus ei ole, että esimies ratkoo ongelmia ihmisten puolesta. Esimies opettelee näkemistä ja ymmärtämistä. Esimies ei vie työn omistajuutta, vaan omistajuus säilyy tekijöillä.

Kysymys johtajille ja esimiehille: paljonko aikaa käytät päivittäin läsnä olevaan johtajuuteen? Siis joka päivä…

Tässä esimerkkejä Lean ajattelusta – miten Sinä ajattelet?

Kalervo Laaksoharju, Lean Leader and Certified TWI Trainer, +358 40 550 5057

kalervo@laaksoharju.fi, www.laaksoharju.fi

Toyota Production System (TPS). Kyseessä on Toyotan luoma ainutlaatuinen Management ja Leadership kulttuuri, jota niin monet ovat yrittäneet kopioida. Meidän länsimaisten ihmisten saattaa olla vaikea ymmärtää heidän syvintä ajatteluaan.

Kun aloitan omaa Lean koulutustani, tapaan sanoa: ”Toyota ei ole täydellinen. Pointti ei ole Toyota. Ei ole kyse Toyotasta – eikä autoista”. Vaan…kyse on siitä, miten opitaan, toimitaan ja johdetaan! Miten luodaan kulttuuri ja miten saadaan ihmiset ajattelemaan ja organisaatio oppimaan. Tässä Toyota on mestari.

Saatamme ottaa käyttöön erilaisia Lean työkaluja, jotka vaikuttavat aluksi helpoilta. Tunnetuin näistä lienee 5S. Siivoamme, ja jonkin ajan kuluttua toiminta saattaa hyytyä. Olet ehkä kuullut sanottavan ”Lean ei toimi meillä”. Missä vika?

Rakennamme ensin ihmisiä – sitten autoja! Lause pitää sisällään yhden merkittävimmistä Toyotan ajattelumalleista – Ihmisten kunnioitus! Mitä tämä tarkoittaa? Otan yhden esimerkin. Toyotalla linjatyöntekijä tekee vaiheistettua työtä, minkä kesto on esim. 126 sekuntia, tähän hän saa 5 viikon peruskoulutuksen! Koulutus pitää sisällään toki paljon muutakin kuin pelkkää asentamista, mm. arvojen oppimista, joka päivä kuntosalihetki, jne.

Ollessani Toyotalla koulutuksessa, ryhmässämme oli eräästä tehtaasta esimiestason henkilö. Toyotan sensei kysyi häneltä, kauanko asentajanne saa koulutusta ja kauanko kestää yksi työvaihe. Hän vastasi: 1 viikon koulutus ja työvaihe kestää 20 minuuttia. Johon sensei vastasi: ”asetatte työntekijälle suuria paineita”. Kunnioitus tarkoittaa käytännössä, että Toyota ei aseta työntekijää sellaiseen asemaan, missä hänellä ei ole onnistumisen edellytyksiä. Tässä vain yksi esimerkki Toyotan ajattelusta.

Toinen esimerkki tästä ajattelumallista – Jatkuva parantaminen! Jos asentaja hakee tarvikkeita 10 metrin päästä ja hän voisi tuoda yhdellä kerralla koko päivän tarpeen, tämän ei anneta tapahtua. Asentaja ohjeistetaan hakemaan tarvikkeita useita kertoja esim. tunnin aikana. Miksi? Jos hän hakisi kerralla koko ”kasan”, hän ei rupeaisi miettimään, miten tämän voisi tehdä helpommalla. Mutta kun hän hakee tarvikkeita useamman kerran, hän luonnostaan ajattelee, miten tätä prosessia voisi parantaa? Tämä ajattelu tuntuu aluksi kummalliselta. Miksi Toyota ei käytä erätuotantoa vaan pyrkii yhden kappaleen virtaukseen? Tässä osasyy. Yhden kappaleen virtauksen rakentaminen on todella haasteellista, tiedät jos olet tätä yrittänyt. Sujuvan virtauksen rakentamisen tarkoituksena on tuoda ongelmat esiin, eli ongelmat, jotka olivat aiemmin piilossa erätuotannossa. Ongelmat on tuotava esiin, jotta niitä voidaan ratkaista. Toki erätuotanto on joissain tapauksissa ratkaisu myös Toyotalla.

Kävimme erään alihankkijan luona, joka tekee 7.000 kpl osaa päivässä, eli lähes 2.000.000 osaa vuodessa. Montako laatuvirhettä hyväksyisit, jos olisit tuotantojohtaja? Tältä alihankkijalta oli päässyt eteenpäin vain 1 kpl virheellistä osaa vuodessa. Miten tämä on mahdollista? Toyotan periaate on ”Laadun tarkistus lähteellä”. Jokainen työntekijä saa On Job Trainingin eli TWI-valmennuksen, jossa hänet opastetaan nelivaiheisen menetelmän avulla vakioidun työn tekemiseen. Lisäksi työntekijä ottaa laadun tarkistuksen kunnia asiana. Laadunvarmistukseen he käyttävät myös usein Poka-Yoke menetelmää.

Tässä esimerkkejä TPS ajattelusta – miten Sinä ajattelet?

Kalervo Laaksoharju, Lean Leader and Certified TWI Trainer, +358 40 550 5057

kalervo@laaksoharju.fi, www.laaksoharju.fi

27.8.2020

Tiedät varmasti mitä on Lean. Entä tiedätkö mitä on TWI? Useimmat eivät tiedä.

Tiesitkö, että Leanilla ja Jatkuvalla parantamisella on juuret USA:ssa! TWI kehitettiin toisen maailmansodan aikana. Saksan valloitettua Ranskan 1940 USA:n armeijan johdolla ja hätätilahallituksella oli käsissään ongelma. Tarvittiin nopeasti sotakalustoa, käytössä oli 37 kpl teräslaivaa ja 24 puulaivaa, 8.000.000 työtöntä. Suurin osa palkatuista työntekijöistä ei ollut aiemmin työskennellyt tehtaissa. Luotiin uudenlainen koulutusohjelma, jonka avulla koulutettiin yli 1,7 miljoonaa työntekijää, yhteensä 16.500 yrityksessä ympäri USA:ta. Toinen maailmansota päättyi 1945 ja TWI ohjelma lopetettiin. Japanin teollisuus oli romahtanut, talous oli vain 10 % v 1937 tasosta.

USA päätti auttaa Japania käynnistämään nopeasti teollisuutensa ja koulutti TWI menetelmän heidän käyttöönsä (1950). TWI Job Method on ollut pohjana Kaizenin luomisessa. Toyota oli ensimmäisiä, jotka ottivat TWI:n käyttöönsä. Jotta ymmärretään TWI:n ja Toyota Production Systemsin (TPS) välinen yhteys on tärkeätä ymmärtää TWI:n vaikutus Kaizeniin.

TWI auttoi Taiichin Ohnoa löytämään standardoidun työn

Isao Kato, Taiichi Ohnon koulutusjohtaja kertoo: ”Toyotan esimiehet olivat huonoja ja aina kompuroimassa. Jotta kuukausittaiset tuotantotavoitteet saavutettaisiin Taiichi Ono havaitsi tarpeen ylläpitää taktiaikaa. Hän yritti luoda standardoitua työtä tuotannon vakauttamiseksi, mutta operaattorit eivät jakaneet omia tekniikoitaan, vaan piilottelivat niitä. Ohno ja hänen tiiminsä työskentelivät löytääkseen oikeita tuotantomenetelmiä, mutta tekivät paljon viallisia osia. He tekivät töitä iltaisin työntekijöiden lähdettyä, piilottivat vialliset osat, ja heittivät ne suureen vesialtaaseen, jotta työntekijät eivät olisi tienneet, mitä he tekivät! Sitten työntekijät menivät lakkoon, ja samanaikaisesti Toyota etsi ja löysi TWI:n. Ensimmäistä kertaa he pystyivät kirjoittamaan standardoituja työprosesseja ja viemään niitä käytäntöön”.

TWI:n avulla luodaan tuotantoon ja potilashoitoon perusvakaus

Olet varmasti kuullut Ohnon kuuluisan lauseen: ”Ilman standardia ei voi olla Kaizenia”. TWI:n avulla saavutamme tuon perusvakauden, eli luomme standardin. Ilman vakioitua koulutusta ei voi rakentaa vakioitua työtä. Jo alun perin TWI:tä toteutettiin teollisuudessa ja terveydenhuollossa. Tiesitkö, että Toyotalla on myös monta sairaalaa ja klinikkaa. Jo useita sairaaloita on ottanut käyttöön TWI:n, ja tulokset ovat olleet huimia.

80 % kaikista työpaikan ongelmista johtuu riittämättömästä koulutuksesta

Suurin ero TWI-ohjelmien ja kaikkien muiden parannusohjelmien välillä on, että kuka tahansa voi nopeasti oppia ja käyttää minkä tahansa TWI-ohjelman konsepteja ja menetelmiä.

Monien kehitysohjelmien oppiminen kestää kauan ennen kuin niitä voidaan käyttää ja niitä toteuttavat usein asiantuntijat. TWI ohjelmat ovat helppoja ymmärtää ja kaikkien ottaa nopeasti käyttöön. Tarkoituksena on, että kaikki ratkaisevat arjen ongelmia.

Miten tärkeä Teille on ”etulinja”? Kuka kouluttaa ja johtaa ”etulinjan” ihmisiä? TWI on vakioitu yksilökohtainen valmennusohjelma:

Job Instruction – Opettaa esimiehille, miten opastetaan ja opetetaan työntekijöitä, jotta he voivat nopeasti muistaa tehdä työn oikein, turvallisesti ja tunnollisesti.

Job Relations – Opettaa esimiehille, miten johdetaan ihmisiä siten, että ongelmia estetään ennakkoon ja antaa heille analyyttisen menetelmän tehokkaasti ratkaista ongelmia, kun niitä ilmenee. Tiimissä kaikki ovat erilaisia persoonia, taito motivoida heitä, tämä on haastavin osa-alue toimia esimiehenä.

Job Methods – Opettaa esimiehille, miten parannetaan työmenetelmiä siten, että saadaan paras hyöty tuottaa suurempia määriä laadukkaita tuotteita/palveluita- lyhyemmässä ajassa – käyttämällä saatavilla olevia ihmisiä, koneita ja materiaaleja ja kykyä tuottaa pienemmillä kustannuksilla.

Taitojen rakentaminen taitoharjoitusten avulla

Mitä minun tulee osata: Peruskoulutus on 10 tunnin käytännönläheinen valmennus, joka toteutetaan 5 päivän aikana 2 tuntia kerrallaan. Miten autan ja tuen organisaatiota kehittämään: Kouluttaja-koulutus on 40 tunnin koulutusohjelma.

us.

Toimitko teollisuuden tai terveydenhuollon alalla?

Ota yhteyttä niin sovitaan 2 tunnin veloitukseton etäyhteys keskustelu. Keskustelussa luomme yhteisen ymmärryksen tarpeistanne ja miten haluatte meidän auttavan. Puhelu voidaan käydä suomen, ruotsin tai englannin kielellä.

Kalervo Laaksoharju, Lean Leader and Certified TWI Trainer, +358 40 550 5057

kalervo@laaksoharju.fi, www.laaksoharju.fi

Mitä organisaatiossanne tapahtuu, kun henkilöt vaihtuvat? Onko johtamisen systeeminne vakaa, vaikka vaihdoksia tapahtuu? Jos henkilö vaihtuu, niin heiluuko systeemi? Jos näin tapahtuu, teidän tulisi miettiä johtamisen standardejanne. Eli rakentaa roolit ja vastuut jokaiselle tasolle. Tässä lyhyt referaatti Toyotan esimiesten rooleista, joita kävimme läpi koulutuksissamme Nagoyassa vuonna 2016.

Ovatko esimiestenne työn tekemisen, kehittämisen ja ylläpidon roolit selkeitä kaikille osapuolille organisaatiossanne? Mitä havaitsette? Eri esimiestasojen roolit ovat hiukan erilaisia organisaation mukaan. Lähijohdon ajankäytöstä tulisi suuntautua parantamiseen 50 % ja vakauden ylläpitoon 50 %. Välijohdon rooliin sisältyy uudistaminen, parantaminen ja standardien ylläpitäminen. Johdon rooli on luoda suunta, rakentaa systeemit ja ohjaus organisaation toiminnalle.

Lähijohdon roolina on tavoitella toimillaan, että organisaatio voi jatkuvasti tehdä positiivista tulosta kilpailluilla markkinoilla. Hyvän esimiehen 5 tarvetta: 1) Yhteys työn tuntemiseen tarkoittaa riittävää tuntemusta tarpeellisista materiaaleista, koneista, prosesseista, työkaluista – ja miten ne toimivat yhdessä. 2) Vastuiden tunteminen tarkoittaa vastuunottoa ja hyviä suhteita ihmisiin. 3) Taito tehdä Kaizenia, tarkoittaa kauttaaltaan hukan vähentämistä, työn tuloksien parantamista, laadun ja turvallisuuden parantamista, ja kykyä tuottaa pienemmillä kustannuksilla. 4) Taito opastaa ja opettaa tarkoittaa työntekijöiden kouluttamista erinomaisiin taitoihin perustuen vakioituun työhön. 5) Taito toimia ihmisten kanssa tarkoittaa kitkatonta taitoa käsitellä ihmisten välisiä suhteita ja myös saada ihmiset toimimaan yhteistyössä keskenään. Tämä tarkoittaa TWI:tä.

Välijohdon roolina tulisi olla katsoa eteenpäin 1–2 vuoden päähän. Miten voimme tulla paremmiksi? Miten voimme auttaa lähijohtoa ja operaattoreita onnistumaan työssään. Miten varmistamme, että kaikki ovat samassa junassa ja kulkemassa samaan suuntaan. Välijohdon vastuulla on rakentaa ohjausprosessi, missä kaikki menetelmät, viisaus ja suunnitelmat on linkitetty, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa. Heidän tulisi: 1) Suunnitella ja implementoida eri vaihtoehdot ja mitata jaksottaisia organisaation tavoitteita. 2) Ohjata prosesseja ja ylläpitää systeemiä saavuttamaan tavoitteet. 3) Kehittää ja motivoida alapuolellaan olevaa esimiestasoa.

Johdon roolina tulisi olla mm. strategisen ja operatiivisen tason systeemin luominen. Heidän vastuullaan on rakentaa koulutuksen ja valmennuksen systeemi. Eli luoda systeemi, miten tuetaan Kaizen toimintaa. Miten muutetaan tietoisesti henkilöstön kehittämistä. Rakennetaan kulttuuria, jossa koulutus ja valmennus on tärkeä osa. Johdon tehtävänä on kirkastaa: Mikä on päämäärä, mitä tahdotaan saavuttaa, mikä on tavoite, aktiviteetit, jotka ovat työntekijöille ymmärrettäviä.

”Toyotassa kuuleminen kudottiin prosessiin, koska ihmiset ja prosessi ovat erottamattomat. Jos ryntäsimme eteenpäin ja jättäisimme prosessissa olevat työntekijät pois keskustelusta, kouluttajamme sanoisivat, että ”tämä on epäonnistuminen”. Ihmisille ei pidä vain ilmoittaa toimenpiteiden vaiheessa tapahtuvia muutoksia, vaan heidät tulee ottaa mukaan jo suunnitteluvaiheessa. Muutoin saat vastata seuraaviin kysymyksiin: Miksi minun pitäisi muuttaa prosessia? Muiden ihmisten pitäisi muuttaa! Miksi minun on tehtävä se tällä tavalla? Oma tapani on tehokas! Olemme aina tehneet sen tällä tavalla!” Ylin johtotaso ei koskaan sanellut muutosta, mutta ne saavutettiin aina kuulemisten ja yksimielisyyden avulla. Oikopolkuja ei ollut. Keskeinen kysymys ei ole koskaan strategia, rakenne, kulttuuri tai järjestelmä. Kyse on aina ihmisten käyttäytymisen muuttamisesta. (The Toyota Engagement Equation, Tracey Richardson).

Johdon vastuulla on luoda yhteinen kieli ja yhteinen ajattelutapa, joka helpottaa viestintää omassa organisaatiossa ja yritysten rajojen yli. Tällöin kyky nopeasti ja tehokkaasti ratkaista ongelmia yhdessä kasvaa.

Johdon sitoutuminen arjen kehittämiseen: 1) Kustannusten alentaminen, 2) Luodaan ympäristö, missä työntekijät tuntevat (näkevät) omat työnsä aikaansaannokset, käyttäytymismalli, missä ongelmat tuodaan jatkuvasti näkyviin, 3) Panostetaan työntekijöiden taitojen kehittämiseen. Tämä on Hoshin Kanri periaate; eli luodaan suunta ja rakennetaan päivittäisen johtamisen ja ohjauksen toimintamalli.

Johdon taidot voidaan tiivistää: kyky lukea tulevaisuutta, päättää, valita, panna täytäntöön, varmentaa ja seurata.

Kalervo Laaksoharju, Lean Leader and Certified TWI Trainer, +358 40 550 5057

kalervo@laaksoharju.fi, www.laaksoharju.fi